Ce guide présente une méthode générale. Les règles fiscales et sociales dépendent de votre statut et de votre activité : il ne remplace pas l’avis d’un expert-comptable.
À quoi sert un prévisionnel financier, et qui le lit ?
Un prévisionnel financier est un ensemble de tableaux qui estiment, avant le lancement, les besoins d’argent du projet, les ventes, les dépenses et le résultat des premières années. Le résultat est ce qui reste quand on retire toutes les charges des ventes : un bénéfice s’il est positif, une perte s’il est négatif.
Il vous sert d’abord à vérifier que le projet paie ses dépenses, ses emprunts et votre rémunération. Il sert ensuite à ceux à qui vous demandez de l’argent :
- Le banquier regarde si l’activité laisse chaque mois de quoi payer la mensualité du prêt. Notre guide ce que regarde un banquier détaille ses questions.
- Le réseau de prêt d’honneur vérifie que le projet tient debout et que le montant demandé correspond à un besoin réel. Voir notre guide sur le prêt d’honneur.
- Vos associés ou futurs associés veulent savoir combien ils apportent, quand l’activité devient rentable et ce qu’ils peuvent en attendre.
C’est la partie chiffrée du business plan : le texte explique le projet, les chiffres montrent qu’il est finançable.
Les quatre tableaux d’un prévisionnel
La plupart des modèles, dont ceux de Bpifrance Création et des CCI, reposent sur quatre tableaux.
Le plan de financement initial met face à face les besoins durables du démarrage (travaux, matériel, stock, réserve d’argent) et les ressources qui les couvrent (votre apport, les prêts, les aides). Les deux colonnes doivent avoir le même total.
Le compte de résultat prévisionnel additionne, pour chaque année, les ventes et les charges, et en déduit le résultat. Les montants y sont inscrits hors taxes, car la TVA que vous collectez n’est pas une recette : vous la reversez à l’État.
Le plan de trésorerie suit l’argent réellement encaissé et décaissé, au mois où il entre ou sort du compte. La trésorerie est l’argent disponible sur le compte à un moment donné. Ici, les montants sont inscrits TTC, puisque c’est ce qui passe vraiment par votre compte, avec une ligne pour la TVA reversée.
Le seuil de rentabilité, enfin, est le chiffre d’affaires à partir duquel l’activité ne perd plus d’argent.
Trois ans est la durée la plus courante : assez pour montrer que l’activité atteint son rythme, assez peu pour que les hypothèses restent crédibles. Certains financeurs demandent cinq ans.
Construire le chiffre d’affaires à partir d’hypothèses
Le chiffre d’affaires est le total de vos ventes hors taxes. C’est le chiffre le plus regardé, et le plus souvent surestimé.
Ne partez pas d’un objectif du type « je vise 1 % du marché ». Partez du bas : un nombre de clients, un montant moyen, un nombre de jours d’activité. C’est la méthode bottom-up, du bas vers le haut : chaque élément se vérifie séparément.
- Choisissez l’unité qui correspond à votre métier : clients par jour pour un commerce, contrats par mois pour un service, couverts par service pour un restaurant.
- Pour chaque hypothèse, notez sur quoi elle repose : un comptage devant un commerce comparable, une grille de prix, des devis, des clients déjà intéressés.
- Prévoyez une montée en charge : une activité qui démarre n’atteint pas son rythme le premier mois.
- Comparez le total obtenu à la taille de votre marché. Notre guide sur la taille de marché explique comment l’estimer.
Charges fixes, charges variables et BFR
Séparer les charges fixes et variables
Les charges variables évoluent avec les ventes : marchandise revendue, matières premières, commissions.
Les charges fixes restent les mêmes quel que soit le niveau des ventes : loyer, assurance, honoraires du comptable, salaires, intérêts d’emprunt. Elles sont dues même le mois où vous ne vendez rien.
Pensez à votre propre rémunération et aux cotisations sociales qui vont avec. Un prévisionnel où le dirigeant travaille gratuitement donne une image fausse de la rentabilité.
Une dernière charge surprend souvent : les amortissements. Quand vous achetez du matériel qui va servir plusieurs années, son coût est réparti sur sa durée d’utilisation. Une vitrine de 12 000 € utilisée cinq ans pèse 2 400 € par an dans le compte de résultat, même si vous l’avez payée en une fois.
Le BFR, expliqué simplement
Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, est l’argent bloqué par le décalage entre ce que vous payez et ce que vous encaissez. Il se calcule ainsi : stocks, plus sommes que vos clients vous doivent, moins sommes que vous devez à vos fournisseurs et aux autres créanciers à court terme.
Une entreprise qui achète un stock, puis attend 60 jours d’être payée par ses clients, doit financer ce décalage. Un consultant payé comptant, sans stock, n’a presque pas de BFR. Le BFR n’apparaît qu’après le démarrage, mais son financement doit être prévu dès le premier jour dans le plan de financement initial.
Un exemple complet : une épicerie de quartier
Le plan de financement initial
Le prêt d’honneur est un prêt personnel sans intérêts, accordé à Claire et non à l’entreprise. Elle l’apporte à l’épicerie et le rembourse sur sa rémunération. Le prêt bancaire de 30 000 € se rembourse en mensualités d’environ 410 €.
Les hypothèses de chiffre d’affaires
Claire a compté les passages devant deux épiceries comparables et retient un panier moyen de 16 € hors taxes. Elle prévoit 45 clients par jour la première année, 55 la deuxième, puis 60 la troisième avec un panier porté à 16,50 €. Soit 45 × 16 € × 300 jours = 216 000 € en année 1, 264 000 € en année 2 et 297 000 € en année 3.
Ses charges variables représentent 66 % des ventes : 65 % pour l’achat des produits revendus et 1 % pour les sacs et les frais de carte bancaire. Il lui reste donc 34 centimes sur chaque euro vendu pour payer les charges fixes. Ce reste s’appelle la marge sur coûts variables.
Le compte de résultat prévisionnel sur trois ans
Les amortissements répartissent les travaux sur 10 ans (1 800 € par an) et le matériel sur 5 ans (2 400 € par an). Le dépôt de garantie n’est pas amorti : il sera rendu à la fin du bail. L’impôt dû sur le résultat dépend de la forme de l’entreprise ; il n’est pas calculé ici.
Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité se calcule en divisant les charges fixes par le taux de marge sur coûts variables. Pour la première année : 72 330 € ÷ 0,34 = environ 212 735 € de chiffre d’affaires.
Traduit en clients : 212 735 € ÷ 300 jours = environ 709 € de ventes par jour, soit 709 € ÷ 16 € = 44,3 clients. Claire doit donc servir 45 clients par jour pour couvrir ses charges. C’est exactement son hypothèse de première année : l’épicerie tourne au point d’équilibre, avec 1 110 € de résultat. Si elle n’accueille que 40 clients par jour, elle vend 192 000 € et perd environ 7 050 €.
La première année n’a donc aucune marge de sécurité : la réserve de trésorerie de 9 000 € a toute son utilité.
Le plan de trésorerie des premiers mois
Trois différences avec le compte de résultat apparaissent. Les amortissements n’y figurent pas, car ils ne font sortir aucun argent. La mensualité entière du prêt y figure, capital compris. Et le délai de 30 jours accordé par les fournisseurs fait que le premier mois coûte peu en achats. Dans un vrai plan de trésorerie, inscrivez les montants TTC et ajoutez la TVA reversée chaque mois ou chaque trimestre.
Vérifier la cohérence entre les tableaux
Les tableaux doivent raconter la même histoire. Avant d’envoyer votre prévisionnel, contrôlez que :
- le total des ventes des 12 mois du plan de trésorerie, hors taxes, correspond au chiffre d’affaires de l’année 1 ;
- chaque investissement du plan de financement apparaît en amortissements ;
- les intérêts correspondent au tableau de remboursement du prêt ;
- les salaires sont identiques d’un tableau à l’autre ;
- le seuil de rentabilité utilise les mêmes charges fixes que le compte de résultat ;
- la trésorerie ne passe jamais sous zéro. Sinon, augmentez la réserve du plan de financement ou trouvez un financement complémentaire avant de démarrer.
Les erreurs fréquentes
- Un chiffre d’affaires plein dès le premier mois. Prévoyez une montée en charge sur plusieurs mois.
- L’oubli de votre rémunération ou des cotisations sociales.
- Le mélange HT et TTC : hors taxes dans le compte de résultat, TTC dans le plan de trésorerie.
- Le BFR oublié : le stock de départ et les délais de paiement des clients doivent être financés.
- Des hypothèses sans justification. Chaque chiffre doit renvoyer à un comptage, un devis ou une comparaison.
- Un seul scénario. Faites une seconde version avec des ventes plus basses, par exemple d’un tiers sur les six premiers mois, et regardez combien de temps la trésorerie tient.
Quand se faire aider ?
Vous pouvez construire une première version seul, avec un tableur ou un outil guidé : c’est en posant vos hypothèses que vous comprenez votre projet. Prelud vous accompagne dans cette étape : une fois l’idée testée, vous préparez votre dossier, dont le business plan et ses prévisions financières.
Faites ensuite relire vos chiffres par un expert-comptable ou par un conseiller d’une CCI, d’une chambre de métiers ou d’un réseau d’accompagnement, en particulier si vous embauchez, si vous reprenez une entreprise existante ou si vous hésitez sur votre statut. Ils vérifieront les taux de cotisations, la fiscalité et la TVA, qui dépendent de votre situation.
Sources
Information générale. Ce guide ne remplace pas l’avis d’un expert-comptable, d’un avocat ou d’un conseiller bancaire.
